Η έρευνα πραγματοποιήθηκε από το Πανεπιστήμιο Harvard
Όταν οι υπάλληλοι μοιράζονται νέες ιδέες και θέτουν νέους προβληματισμούς και ερωτήματα στο τραπέζι, οι εταιρείες πρωτοτυπούν και αποδίδουν καλύτερα. Οι υπάλληλοι, καθώς είναι οι “στρατιώτες που πολεμούν στο μέτωπο”, είναι συνήθως και οι πρώτοι που θα εντοπίσουν τα προβλήματα και συνεπώς αυτό που έχουν να πουν μπορεί πραγματικά να βοηθήσει.
Το παράδοξο
Όμως, οι μάνατζερς δεν ακούνε πάντα τους υφιστάμενους τους και δεν δίνουν αρκετή προσοχή στις ιδέες τους. Και όχι μόνο αυτό, σε πολλές περιπτώσεις θα συμπεριφερθούν με τέτοιο τρόπο ώστε να αποθαρρύνουν μελλοντικές παρόμοιες προσπάθειες.
Κάτι που δημιουργεί το εξής παράδοξο: Γιατί οι μάνατζερς δεν ενθαρρύνουν τέτοιες ενέργειες, οι οποίες είναι κερδοφόρες και για την εταιρεία αλλά και για τους ίδιους;
Οι έρευνες που έχουν γίνει μέχρι πρόσφατα δείχνουν ότι αρκετοί μάνατζερς είναι κολλημένοι με τον τρόπο που δουλεύουν οι ίδιοι, αλλά και με τη θέση και το status quo τους, κάτι το οποίο τους φοβίζει να δεχτούν οτιδήποτε έρχεται από κάτω.
Η έρευνα του Harvard
Έρευνα του Πανεπιστημίου Harvard προσφέρει μια εναλλακτική θεωρεία: Οι μάνατζερς αποτυγχάνουν να δημιουργήσουν μια κουλτούρα όπου οι υπάλληλοι μπορούν να μιλήσουν ελεύθερα, να προσφέρουν νέες οπτικές γωνίες και να προτείνουν ιδέες, όχι επειδή είναι εγωκεντρικοί αλλά επειδή η ίδια η εταιρεία δεν τους αφήνει να κινηθούν ελεύθερα.
Η έρευνα κατέληξε στα εξής δύο συμπεράσματα:
- Οι εταιρείες δεν προτρέπουν τους μάνατζερς να ενεργήσουν με γνώμονα το τι έχουν να πουν οι υφιστάμενοι
- Οι μάνατζερς νιώθουν εγκλωβισμένοι και αναγκασμένοι να υιοθετήσουν ένα βραχυπρόθεσμο πλάνο δουλειάς
Το παράδειγμα της Jane
Η έρευνα έδωσε το παράδειγμα της Jane, μιας μάνατζερ σε γραμμή παραγωγής. Η Jane θέλει να βοηθήσει την εταιρεία της να γίνει ακόμα πιο αποδοτική και γνωρίζει ότι αρκετοί από τους υπάλληλους που δουλεύουν στη γραμμή παραγωγής, πιθανόν να έχουν κάποιες καλές ιδέες που θα βελτιώσουν τον τρόπο με τον οποίο δουλεύει η εταιρεία. Όμως, στην εταιρεία της Jane, οι μάνατζερς δεν μπορούν να κάνουν τίποτα χωρίς να εξεταστεί και να εγκριθεί πρώτα από την ανώτερη διοίκηση. Επίσης, δεν νιώθει κάποιο κίνητρο να χαραμίσει τόσο χρόνο για να βελτιώσει τη γραμμή παραγωγής, μιας και η εταιρεία την επιβραβεύει μόνο για βραχυπρόθεσμες επιτυχίες.
Φυσικά, θα μπορούσε η Jane να παρακινήσει τους υφιστάμενους της να προτείνουν ιδέες. Όμως ξέρει ότι μετά θα περιμένουν από αυτή να κινηθεί γρήγορα και να δουν αποτελέσματα, κάτι που δεν μπορεί να κάνει η Jane. Επίσης, ξέρει καλά ότι οι νέες αλλαγές μακροπρόθεσμα θα αποδειχθούν πολύ βοηθητικές, όμως βραχυπρόθεσμα θα επιφέρουν ένα μικρό “χάος”. Και με τους στόχους του τετραμήνου να την περιμένουν να τους συναντήσει, δύσκολα η Jane θα βρει ώρα να διαθέσει για κάτι τέτοιο.
Σύμφωνα με την έρευνα του Harvard, είναι πάρα πολλοί οι μάνατζερς που βρίσκονται στο ίδιο σημείο με την Jane. Χωρίς αυτονομία (ή όση θα έπρεπε) και με τη “δύναμη” να βρίσκεται αποκλειστικά στην οροφή της ιεραρχίας. Ακόμη και όταν έχουν κάποια δύναμη για να αλλάξουν κάτι, συχνά η εταιρεία αναμένει να δει “επιτυχία” σε πολύ μικρό χρονικό διάστημα. Κάτω από αυτές τις συνθήκες, ακόμη και οι μάνατζερς με τα πιο αγνά κίνητρα θα αποφύγουν να εισακούσουν τους υφιστάμενους τους, αναφέρει η έρευνα.
Ευρήματα
“Τείνουμε να φταίμε τους μάνατζερς όταν αποτυγχάνουν να δημιουργήσουν μια κουλτούρα όπου οι υφιστάμενοι νιώθουν ελεύθεροι να μιλήσουν και να προτείνουν ιδέες. Λέμε ότι ο εγωισμός και ο φόβος προς την αλλαγή που νιώθουν οι μάνατζερς είναι οι λόγοι που πνίγονται οι φωνές των υπαλλήλων. Όμως τα ευρήματα μας δείχνουν ότι είναι αδιανόητο να ζητούμε από τους μάνατζερς να ενθαρρύνουν ιδέες και σχόλια από τους υπαλλήλους, όταν δεν ενθαρρύνονται οι ίδιοι και το μόνο που τους ζητιέται είναι να εστιάσουν σε βραχυπρόθεσμους στόχους”, καταλήγει η έρευνα, η οποία καλεί τις εταιρείες να επανεξετάσουν τον τρόπο με τον οποίο δουλεύουν.
